深度分销

摘要：众所周知,国内市场幅员辽阔,纵向层级较多,企业铺设既有广度、又有深度的通路网络(包括分销网络和零售网络),在资源、管理等方面存在诸多困难。同时,长期以来,国内三四五级市场(地级市场、县级市场以及乡镇市场上,分销及零售企业规模小、数量多形态落后、经营素质普遍较低,使制造商难以顺畅地进行内外价值链的衔接。 众所周知,国内市场幅员辽阔,纵向层级较多,企业铺设既有广度、又有深度的通路网络(包括分销网络和零售网络),在资源、管理等方面存在诸多困难。同时,长期以来,国内三四五级市场(地级市场、县级市场以及乡镇市场上,分销及零售企业规模小、数量多形态落后、经营素质普遍较低,使制造商难以顺畅地进行内外价值链的衔接。这种状况既是难题也是机会-因为外国品牌更难适应、更缺破解之道。一些国内品牌则充分发挥地缘优势、下游客户沟通优势以及销售团队管理优势,将国内复杂的通路环境作为构筑营销优势的契机,实施扁平型(直面或渗透零售终端)、细分型(将通路网络布局及管理的空间单元划小、注重小区域内的精耕细作)、活力型(不断驱动分销和零售两个层面的渠道伙伴)深度分销策略,将营销的重心放在渠道尤其是零售终端推力上,将通路的力量发挥到极致,同时实现三个目标:一是影响,驱动消费者;二是掌握零售终端这一营销战略资源;三是对竞争者形成通路壁垒。



深度分销模式在我国家电、手机、快销品、农资等产品领域取得了巨大成功,可以说,没有深度分销,就不会有至今仍占据市场领先地位的众多著名品牌。比如南孚电池、立白洗衣粉、洁柔纸巾、伊利牛奶、vivo和(PPO手机等。它也是中国企业以及营销学者对全球营销创新的更重要贡献。

深度分销有效实施和运作的关键在于驾驭庞大、复杂的销售组织和团队，这恰恰是一些本土化程度较低的外资企业的弱项。近年来，国内一些深度分销的践行者，随着企业生命周期的推移，由于组织活力下降、劳动力成本和内部管理成本增加，以及企业文化的整合效能衰退，因此对深度分销感到力不从心，开始减少对流通环节的渗透。而一些外资品牌随着本土化程度的提高，反而扩充组织、招兵买马，沿着深度的方向不断递进，并取得了良好的效果。近来，由于新兴连锁业态的不断壮大，网上电子商务的份额越来越高，深度分销赖以生存的环境开始发生变化；但在未来相当长的时期内，它仍是我国网站设计市场上更基本、更有效的营销模式，对企业销售业绩提升仍会产生积极的作用。