既分工又融合的厂商合作模式

摘要：国内市场一直存在两种极端的厂商衔接方式:一是厂家(制造商)向流通领域延伸:要么取代分销(经销/代理)机构，直接面向零售终端；要么让分销销(经销/代理)商做配角，仅仅承担物流回款等服务职能，自己做市场运作的主角。这就是人们熟知的深度分销。二是厂家将全国市场交给为数不多的几个大型分销(经销/代理)商，自己退居后合，除了操持一些全局性的品牌运作、宣传公关事务，对区 国内市场一直存在两种极端的厂商衔接方式:一是厂家(制造商)向流通领域延伸:要么取代分销(经销/代理)机构，直接面向零售终端；要么让分销销(经销/代理)商做配角，仅仅承担物流回款等服务职能，自己做市场运作的主角。这就是人们熟知的深度分销。二是厂家将全国市场交给为数不多的几个大型分销(经销/代理)商，自己退居后合，除了操持一些全局性的品牌运作、宣传公关事务，对区域市场的开拓和管理不直接介入。前者为许多国内主流企业所青睐，而外资企业则多采纳后者。



在市场运作和管理的实践中，这两种方式都面临一些难题。就前者而言，由于厂家强调自主掌控市场，因此必然造成人员众多，组织庞大，内部管理复杂度高而销售效率低；有些企业的销售人员规模几平超出了其管理能力的边界。就后后者而言，由于国内市场层级多、不规范，流通企业经营能力弱，流通行业集中度低等原因，厂家无法牢牢把握市场的基础，无力将销售规模撑大，无法有效开发中心城市以外的次级市场。

在此背景下,目前出现了从极端双向趋中的迹象:一方面,过去渠道中心较高的外资企业借鉴中国企业深度分销及管理终端的经验按照渗透终端、扁平通路的理念,划小市场运作区域,转变分销商职能(以服务为主),增加区域市场业务人员,希望把市场做得更深更细;另一方面,一些国内企业则在考虑内部一体化和外部市场化哪种方式交易成本更低,并适度回归,控制业务人员的数量,发挥渠道伙伴的作用,以此控制经营风险、提高销售效率。

两种殊途同归的变化,反映出厂商分工的必然趋势和合理位置。对每个厂商来说,都需要在深度开发市场和经营效率(风险)之间,在利用社会资源和有效掌控市场之间找到平衡点和结合点。作为这一原则的具体体现,市场化交易、一体化管理将会成为厂商合作的一种新形态。

市场化交易是指厂家和分销(经销/代理)商之间有清晰的交易主体边界,双方用市场化的方式合作,彼此的责任、义务、权利、利益很明确。一体化管理意味着厂家把渠道合作伙伴纳入统一管理的范畴,对其施加影响,提供培训,使其经营模式、运作方式符合厂家的愿望和要求,使其管理水平和人力资源素质适应市场竞争的需要,在此基础上,双方协同运作,共同开发和管理市场。在这种新的厂商合作形态下,厂家既不是一味地向下游渗透,也不是冒失地退出流通,而是恰到好处地将市场运作、管理的有关职能在自身与下游合作伙伴之间精准、合理地配置。

厂商合作模式的变化很大程度上取决于流通企业的成长状況。近年来,一批在残酷的网站设计环境中经过严峻考验的优质分销(经理/代理)商已经或正在崛起。它们的出现和壮大将会使国内市场上的厂商关系呈现出均衡、分工、协同的新态势，全社会的流通效率将会大幅提高。